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　　“您家這次促銷的保暖內衣重量在500克左右，其中在東北地區銷量最高，我這邊根據您家‘爆款’產品制定了專屬價格。”12月3日，江蘇省南京市郵政寄遞事業部快遞包裹部麒麟團隊隊長孫盼盼和營銷員吳朧，對要做年終促銷的快包客戶進行走訪。“我們還可給您家裝配一臺打印機，您如果多發我們一些省內件，每天能有一輛專車來您家攬收，我們對大客戶的專屬客服也可以讓您不用擔心售后問題。”針對客戶的情況，孫盼盼從時效、價格、設備、服務、售后等各方面打動客戶，最終與客戶達成合作。

　　談及承包經營以來的變化，孫盼盼深有感觸地說：“這個‘家長’不好當，得學會精打細算過日子。既要權衡客戶效益，又要顧及成本支出，盤算著團隊如何贏利。”目前，在南京市郵政分公司像孫盼盼這樣的營銷團隊共有4個。該分公司創新運用“激勵杠桿”，推行承包經營責任制“賦能”營銷，撬動快包業務高效發展。

　　機制創新

　　發揮“激勵杠桿”作用

　　“推行承包經營責任制，賦予營銷界面更多自主權，將成本損益與員工利益掛鉤，這樣能更好地調動員工的積極性和能動性。”南京市寄遞事業部快遞包裹部經理汪凱帆認為，推進寄遞業務增量提質，在自上而下引導的同時，更需要自下而上的力量驅動。

　　去年底，南京市分公司借鑒“阿米巴”經營理念，推進一線經營層面績效薪酬分配改革，將承包經營責任制引入快包業務，并在城區4個營銷團隊進行試點。這4個團隊的快包攬收將欠費、毛利率、成本支出、業務規模與營銷人員薪酬掛鉤，收入盈余作為獎勵，從營銷層面引導規模和效益同步發展。

　　“除了盈虧平衡‘紅線’基準，我們也對業務規模設了底線標準，杜絕通過簡單縮減業務規模來提升結算成本毛利率。”汪凱帆說，讓營銷員熟知每項成本產生、支出情況及計算方法是制度推行的基礎。

　　“售后外包費用清分到個人”“輔助工成本劃由營銷團隊承擔”……南京市分公司對照全成本損益核算，逐一梳理成本項，計算成本構成并清分至營銷團隊或個人。其中，攬收收寄費用是一項很大的成本支出。“目前，市區500多家客戶有近十種攬收收寄方式，方式不同、費用不等，甚至單一客戶就會涉及數種。我們將該項費用精細計算至每件快包，確保成本清分的真實性和合理性。”快包專業運營項目組組長張健向筆者介紹道。

　　對此，榮耀團隊隊長周健表示：“不當家不知柴米貴。過去側重開發客戶走件，在定價策略、成本控制等方面顯得不夠精細。績效薪酬分配機制改革讓我們在發展業務時更加精打細算。”

　　分步推行

　　用好“理念+算盤”管理體系

　　在南京市分公司看來，推行承包經營責任制要用好“理念+算盤”管理體系，從大處著眼、小處著手。

　　理念引導是第一步。成本清分過程中，會出現如倉儲客戶租賃費等固定成本，營銷團隊初期對該項成本不能理解，一度導致倉儲項目發展滯緩。針對此類情況，南京市分公司通過分析倉儲對客戶的鎖定作用，結合“阿米巴”經營理念中的“利他”思想，強調“注重集體、共生共贏”，引導營銷員聚焦長期效益。如今，這一理念已成為營銷層面共識。文苑圖書公司是孫盼盼開發的倉儲客戶之一。她告訴筆者：“現在我們充分認識到，倉儲客戶的開發無論是對快包業務發展效益還是發展規模來說，都很重要。”

　　通過加強對各類經營、損益指標的學習，南京市分公司用“算盤”指導前端精細化調價、后端全流程降本，讓營銷員學會為自己、為團隊算賬，從營銷界面引導效益與規模同步發展。

　　在定價策略上，南京市分公司引入“件均重量里程單價”效益指標，根據郵件距離、重量、體積、客戶分類、處理成本、市場競爭強度等因素進行多維度考量，打破固有模式，建立價格動態調整機制。

　　南京市分公司結合市場情況，將“一客一議”細化至“一單一議”，在成本控制上，借助快包市場營銷管理系統及財務ERP系統，制作精細成本表；結合階梯式定價模式，凸顯倉儲客戶、大客戶等集中高效規模客戶和散戶單件攬收成本差異……各團隊根據自身情況，分析成本支出情況，制定方案。同時，通過借鑒其他團隊好的做法，營銷員對各項成本的計算、控制愈加精通。

　　同頻共振

　　從“推著走”到“比著干”

　　承包經營實行一段時間后，各團隊都取得不俗的業績。“實行‘小步快跑’價格管控策略，力求穩和準。考慮客戶的接受度，尤其是針對大客戶，結合銷售、發件及市場競爭情況，有針對性、精細化地提高發件效益。”昆侖團隊隊長劉征民告訴筆者。目前，他所帶的團隊月收入結余近3萬元，在發展業務的同時，團隊成員的個人收入也水漲船高。

　　在客戶“更新換代”上，劉征民也有一套自己的做法。規模和效益同步發展，開發同城件、輕小件、近流向等優質客戶，逐步淘汰低效客戶。“一個池子蓄水，多個渠道進水，一個龍頭放水。”他這樣形容道。

　　此外，在省內件發展上，榮耀團隊在各團隊中一直領先，省內件攬收占比達38.9%。在流程優化方面，麒麟團隊發揮攬收人員邊際效應，開展集包分發業務，僅此項每月可節約成本2000余元。

　　“每周例會常聽到營銷員們討論調價、控本的聲音，營銷端的降本增效從‘推著走’向‘比著干’轉變。”績效薪酬分配機制改革后，張健最直觀的感受就是省心多了。他說，只要是對團隊創收有利的，營銷員就會主動去推廣、嘗試和優化。而對于團隊隊長來說，他們更看中的是職業生涯發展上的收獲和成長。“現在，團隊隊長考慮的、學習的都比以前要多，他們不再是簡單的‘執行者’角色。”張健說。